如今，面对这种极其特殊的疫情，中国实体商业立刻进入了“速冻”的状态，纺织企业将面临更为严重的挑战，现金流不够、经营效率不高的企业，将在严峻的市场形势面前率先出局。

近日，时尚服饰零售实体门店平均约70%处于停业状态，其中最严重者停业门店数达到总门店的85%，情况相对好一点的企业也仅有50%的门店在营业。停业门店遍及全国各大城市，武汉、湖北其他城市及一二线重点城市尤甚。导致关店有三个主要原因，1.大部分门店停业是因为当地政府部门的统一要求；2.部分企业虽当地政府尚无停业要求，但由于防护物资紧缺无法保证员工安全；3.客流急剧减少、或者无客流，回流现金无法反哺店铺租金和人力成本支出等问题使企业不得不被迫关门歇业。

在这种情况下，如何“抓”现金流？

现金流最主要增量来源于净利润

大面积商场闭店，客流剧减，疫情期销售的断崖式下滑，给了以线下门店为主要渠道的时尚零售品牌一记重拳；即使线上渠道布局完善，在线销售也因物流控制、消费者心理变化等原因出现大幅减少。时尚零售属于劳动密集性行业，员工工资占据总支出的一大部分，加之品牌运营成本、租金、商场扣点、保底等等，固定成本高。一边是收入的绝对减少，一边是固定支出的难以减少，供需两端双重挤压，企业现金流压力巨大。

以服装为主要代表的时尚零售行业，每季换新，受季节变化影响较大。于线下渠道而言，疫情爆发让冬季服装清货错过了春节档；而大部分品牌春季服装也已于春节期间上新，2-3月份正值春装销售黄金时间，现阶段实体店铺客流销售骤降，造成春季服装的库存积压。库存的增加，产生时间成本和机会成本，降低现金周转率，耗费人力、物力，占用仓储，增加管理成本。库存消化不出去导致缺少现金流，直接影响下个季度的采购与良性周转。

要改善现金流，收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

在现在这种情况下，仍然要想方设法挖掘增长空间，哪怕放弃一些毛利空间（比如降低、促销、买赠），也要增加收入。

重视库存管理

这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。

不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存），因为最终这些价值链上的库存都会影响企业的经营。

对不少企业来说，如果库存的跌价损失按20%计提，很有可能就没有盈利了！在现在这种形势下，库存的处理将更加艰难，任务也将更为紧迫。

如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！

在现在这样一个非常时期，企业必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须想尽办法加快库存周转，从严设定“存销比”、“动销比”的红线，在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

结合当前的情况更是如此，有一些涉及民生的产品，可以直接捐赠给疫区（如果库存主要积压的疫区或者重点市场是在疫区，则更应如此），既消化了库存，还产生了公益影响。

再注意的是，库存的产生，直接看是生产多了销售少了，但其背后，可能是产品企划能力不够、计划性不强、销售渠道不力、产品竞争力不够等原因。

更深层次可能还涉及产品品类多、型号多、生产效率不高等导致产品库存不断在累积，需要一项项清理。分短中长期目标进行有效管理。

积极开展自救

1.积极应用数字化，寻找零售新路径，推进私域流量运营与内容营销，各企业纷纷开启多渠道经营，消化库存、恢复业绩。未来一段时间，企业都将继续大力发展线上零售及新零售业务，寻找布局拓展增量市场机会，提高微商、线上商城等渠道占比，尝试网红直播、短视频业务、内容共创营销等新模式；发动全员力量维护好老顾客、进行朋友圈宣、增加品牌抖音号、快手号、B站号等账户的开设和内容传播，为线下恢复经营争取时间、创造条件。

2.开源节流，做好战略储备和团队能力的培训和提升。企业在关注利好政策、申请金融支持之外，更应将工作重心放在自身的调整与核心竞争力的打造，做好战略储备和调整。

3.有些企业以此为契机，克服困难积极保护员工健康与长期利益，设立员工救助基金。建立健全风险预警和管控机制，加大合伙人制度的落地。

4.与甲方谈判，及时申请线下店铺减免房租或关闭门店。现在近千家购物中心已发布租金和物业费不同程度的减免决定，与合作伙伴共渡难关；减免时间不尽相同，但就现在疫情发展趋势和营业状况来看，参与调查的品牌企业表示需继续与甲方申请延长减免租时间。另外线下店铺主要在百货商场的某企业表示：百货商场有保底销售额和固定费用，现在很多百货没有站出来发声，需要呼吁动员百货企业的费用减免支持。

虽说是危机，但是也不要焦虑。保持平常心，团结每一份力量，关注眼前能做的每一件事。要有乐观的心态，但是也要做好最坏的打算。毕竟在这个时候，能赚到的每一分钱，都是额外的。