传统的纺纱企业属于劳动密集型企业，不断上升的人工成本成为企业发展中的痛点之一，万锭用工水平是衡量一个纺纱企业装备水平、生产水平和管理水平的重要指标。纺纱企业要结合自身的品种结构、员工技能、设备状况和管理水平等进行人力资源管理工作，稳定员工队伍，科学规划用工方案。减少企业用工水平，发挥员工的能动性，盘活人力资源，挖掘人力资源潜能，不仅有利于企业提升经济效益,更是提升企业核心竞争力和推动企业高质量发展的关键。

一、减少用工的具体实践

1.1 强化技能培训，夯实减员工作基础

1.1.1 组织国语培训，提高少数民族员工的沟通能力

有效沟通是能提升工作质量和工作效率的保障，从某种意义上讲，沟通也是生产力。我公司地处南疆西部，当地少数民族员工占比高达87%以上，大部分少数民族员工的国语水平较差，管理人员与他们的沟通存在一些困难。针对这一现实情况，我们成立了少数民族员工国语培训班，每周利用休息时间上一次课，旨在提高少数民族员工的国语水平，让他们“留在公司有发展，离开公司能竞争”。国语培训班分为基础班、普通班和提高班，针对员工的国语水平因材施教，受到少数民族员工的大力欢迎，他们学习热情高涨，截至到2023年8月，国语培训班已累计结业691人，有效提升了日常管理沟通的效率。

1.1.2 强化操作培训，提升员工看台水平

在现有成本投入基础上，持续有效地开展技能培训，充分挖掘员工的技术潜能，是提高员工看台水平的关键。结合员工的实际操作水平，有针对性进行形式多样的操作培训工作：

（1）利用“PPT+视频”的方式组织集中培训。将各工序优秀员工的操作手法录成视频，并将关键操作要点拍成特写照片，制作成PPT培训课件进行培训。这种培训方式有利于规范化、标准化员工的操作手法。

（2）现场培训。以工序为单位，组织生产小组的员工在机台进行接头、换纱、掐疵、捉疵、清洁巡回等培训，这种培训方式比较灵活，现教现学，当场练手，教练员可以现场指导纠正错误的动作。

（3）常态化开展“小观摩，小竞赛，小讲评”活动，树立“精技术、强本领”的导向。

（4）持续开展“大练兵活动”。夜班下班后利用1小时的时间，组织挡车工进行练兵，提升接头、换纱的质量和速度。

通过持续有效地开展多样化的操作培训工作，一线挡车工的看台操作水平有了大幅的提高，各工序的用工数量都有大幅度降低，见表1 。

表1 各工序看台水平2018年与2023年的对比

1.1.3 组织班组长培训，提升运转管理水平

班组是公司组织生产的最小单位，班组长作为兵头将尾,他们能力水平的高低直接影响着公司各项措施的实施效果以及生产经营目标的实现。为了提升班组长的管理能力，采取了如下措施：

（1）开设了班组长骨干班，聘请生产管理经验丰富的中高层管理干部进行授课。

（2）每月组织一次班组长能力提升沙龙会议，重点讨论班组管理中常见的问题，每次针对不同的主题进行深入探讨，注重实用性，以利于提高班组管理水平及班组长的素质。

（3）每季度组织一次班组长经验分享交流会，交流管理经验，相互学习，共同提高，公司高层领导对分享的经验进行现场点评、提炼、总结，对效果较好的管理经验进行重点跟踪、推广。

（4）有计划地安排班组长到兄弟单位挂职轮岗，学习其他公司在运转管理上的先进经验。

1.2 变革组织结构，采取“兼、并、合、撤”等方式降低用工

组织结构的变革是对人力资源的再分配、再优化，是对工作职责的再调整、再分工。组织的“兼、并、合、撤”，实质上是将企业所遇到的问题、矛盾、冲突进行内部优化处理，以减少管理内耗。我公司先后进行了两次较大规模的组织结构调整，先是将涡流纺车间的前纺和涡流纺轮班单独管理调整为两个工序统一管理，合并后涡流纺车间每班减少4人，共计减员12人，具体见表2。

表2 涡流纺车间轮班合并前后人数对比

随后将环锭纺车间的细纱工序和后纺工序合并，合并后环纺车间人员累计减少27人，见表3。

表3 环锭纺细纱、后纺车间合并前后人数对比

组织结构变革之前，需要进行充分的调查与沟通，在变革重组的过程中，要注意强化责任，提高效率，简化流程，降低成本，实现组织结构变革的价值最大化。

1.3 优化岗位职能，挖掘人力资源潜力

“利润”的最大化是企业追求的目标，优化岗位职能，设计复合型岗位，培养一岗多能型员工，是挖掘人力资源潜力的有效措施。我公司制定了《“一岗多能”员工培训方案》，实行“1+X” 岗位培训，“1+X” 模式是指一名挡车工除了精通本岗位的操作技术外，还精通其它岗位的操作技术。前纺各工序挡车工在不影响正常生产的情况下，有计划地安排在各工序之间进行轮岗学习培训，培养目标是每人至少学会两个工序的操作技能；细纱保养工学习保全技术，以便能够及时补充到保全队伍里；保全、保养人员全部学会生头、刺头，在挡车工、落纱工请假、离职等导致人员不足时可以及时进行补位，确保正常生产；基层管理人员、职能人员按照“优盘型”人才进行培养，即像优盘一样可以随取即用，插拔自由，能快速适应并胜任新岗位的要求。公司累计培养一岗多能型一线员工150余人，“优盘型”基层管理人员、职能人员50余人，通过深入挖掘员工潜能，不仅解决了员工能力单一造成的人员过剩问题，而且增强了公司员工调配的灵活性和利用率，减少了冗员，提高了用工效率。

1.4 升级激励机制，保持员工队伍稳定

纺织企业减员增效的前提是稳定员工队伍，升级激励机制是企业留住并挖掘员工效能的关键。我公司致力于不断改善员工的工作与生活环境，不断提高员工物质与精神水平，加强企业人性化管理并注重声誉激励，以良好的发展前景、工作环境和福利稳定员工队伍。

（1）每天利用看板管理及时公示各工序“0断头机台”，即时激励，每天汇总奖金后在当月工资兑现，以有效扩大挡车工的看台数。每月评选产量和质量明星，奖金当月落实到工资中，并在公司光荣榜上张榜表彰，激发员工提质扩台的热情。每季度从安全、设备、操作、6SK等方面评选优秀员工，并给予200-600元不等的即时激励奖金。每年10月份组织技师评聘工作，按技能等级每月发放400-1200元不等的技师补贴，以激发员工提升自己技术水平的动力；目前我公司技师已达155人，其中二级技师1人、三级17人、四级58人、五级79人，为公司的减员增效提供了技术支撑。每年春、秋两季开展操作运动会，对成绩突出的选手给予奖励的同时，还会选送参加自治区的职业技能大赛，为一线员工提供了展示自我的舞台，激发了员工的训练热情，公司培养自治区纺织行业细纱工职业技能大赛第三名1人、第八名1人，第十一名1人；自治区纺织行业粗纱工职业技能大赛第七名1人。

（2）针对一线新员工，建立了“师带徒”模式，新员工入职后签一对一“师带徒”帮教合同，由老员工教授新员工熟悉公司制度、掌握操作法，要求新员工前三个月的产量归老师所有。不仅可以促使新员工快速上岗，也是对老员工的一种激励，给予老员工产量激励的同时，更是让老员工感受到了被企业需要、认可的满足感和荣誉感。

（3）针对年轻骨干技术人才，提供多渠道学习机会，搭建多层次、宽领域技术交流平台。一是通过开展QC攻关、设备比武等活动，搭建内部技术交流平台，促进年轻技术人才快速成长；二是邀请恒丰集团和“中国纱线网”等外部专家到厂进行现场指导培训，以有助于快速解决公司面临的主要问题；三是到优秀企业进行观摩学习，借鉴先进企业的管理经验。

1.5 坚持人才强企，提升人力资源质量

随着纺织企业由劳动密集型向技术密集型的转变，员工的继续教育将成为企业实现变革的关键，因为只有具备一定知识文化层次的员工队伍，才能满足企业自动化、智能化、数字化发展和应用的基本要求。我公司组织中高层和后备人才系统学习了由山东省工信厅指导，山东省纺织服装协会、山东华兴纺织集团有限公司主办的 “技术改造+华兴模式”小微再造·百企转型的公开课，让数字化、自动化、智能化的生产理念深入人心，为设备升级、技术革新和实现装备智能化打下了坚实的基础。同时，公司与新疆轻工职业技术学院建立了校企合作，成立了学历提升班，旨在提升员工专业能力水平和综合素质，对参加学历提升班的员工逐月发放学历补贴，给予返还学费的政策，鼓励员工积极参与继续教育，公司呈现出良好的学习氛围。截止目前已有12人大专学历毕业，24人在读大专学历。公司还组织参加了“中国纱线网”举办的为期一年的《纺织人必学之45门课》线上培训和答疑课程，加强实践与理论相结合分析技术难点、解决生产实际问题的能力。

1.6 设备智能升级，提高效率减少用工

随着劳动力价格的上涨，纺织企业的人工成本正在不断增加。引进数字化、智能化、自动化的装备替代人工，成为纺织企业减员增效的必然之选。

我公司细纱工序购置了8套单锭检测系统试运行，在每节钢领板和单锭上都安装监测传感器和LED信号指示灯，实时显示断头数量，缩短了挡车工的无效巡回时间，为员工扩台车间减员创造了条件，如果细纱车间每台车都安装单锭检测系统，看台水平可由3台/人提升至3.5台/人，每班可减少用工5人，细纱回花每台可减少50%以上。

包装工序引进安装6台半自动打包机，其中涡流纺2台/车间，环锭纺1台/车间，通过半自动打包机的安装、调试和运行，有效提升了打包效率。使用半自动打包机前，涡流纺车间和环锭纺车间2人一组，平均每天分别可成包260包和220包；使用半自动打包机后，涡流纺车间和环锭纺车间2人一组平均每天可成包600包和400包，效率分别提高了130.8%和81.8%。整个包装工序用工由50人降至36人，减员14人，每月可节省人工成本费用7万余元，每年节省84万余元。

二、减少用工的成效

通过以上各项减员措施的有效实施，取得了较好的成果，主要体现在以下方面。

2.1 用工指标

2018-2023年，我公司环锭纺、涡流纺万锭用工整体呈下降趋势，用工大幅度降低，其中环锭纺车间降低了25.41人/万锭，涡流纺车间降低了13.36人/万锭，减员成效显著，见表4。

表4 环纺、涡纺万锭用工对比

2.2 吨纱成本

2018-2023年，吨纱人工成本呈降低的趋势，受疫情影响，2022年出现上升反弹，但整体趋势是在下降，相较于2018年，2023年平均吨纱人工成本下降了523.3元/吨，降幅达25.57%，极大的节约了用工成本，见表5。

表5 平均吨纱人工成本对比

2.3 工龄结构

目前，在我公司的员工中，占比最多的员工工龄区间为5-6年，达到了34.14%，公司2年以上工龄员工占比达到73.84% ，员工队伍整体稳定，公司整体流失率在1.7%左右，见图1。

图1 公司员工工龄结构2.4 在骨干员工学历结构上

目前我公司骨干员工共有117人，其中硕士学历占比0.85%，本科学历占比16.24% ，大专学历占比26.5%，中专学历占比14.53%，高中学历占比19.66%，初中学历占比22.22%。大专以上学历比例员工占比达43.59% ，公司骨干员工整体基础素质结构良好，见图2。

图2 公司员工学历结构

三、结语

传统纺纱流程的特点决定了企业用工多、入职门槛低，减少用工应从员工的综合培训、复合型员工培养机制、激励机制升级和自动化装备投入等方面综合考虑，确保减员方案与提高企业效益、稳定企业员工队伍紧密联系在一起。通过挖掘员工潜力、优化人力资源结构、提升人力资源质量和提高设备自动化水平来减少用工，促使组织不断进化增效，充分发挥整体效能。

文章来源于：图木舒克市东恒兴纺织科技有限公司（王涛、陈小卫、王志洪、郑彦华）、纱线网newyarn、网络